Лидерами рождаются или становятся — этим вопросом задаются большинство руководителей — участников программ по лидерству в INSEAD. Около 60% из них верят в сочетание врожденных и приобретенных качеств. Наши исследования подтверждают их правоту. Половина персональных характеристик и навыков, необходимых для эффективного лидерства, формируется к 20–25 годам. Остальные складываются позже, позволяя лидеру достичь пика эффективности к 50–60 годам.

Автор книги «Эффективный руководитель», Питер Друкер, утверждает, что не встречал ни одного «природного» лидера. Только менеджеры, которые последовательно работали над собой, добивались успеха. Друкер выделяет пять ключевых «практик»:

управление своим временем

достижение значимых результатом

знание и использование своих сильных сторон

концентрация на малом числе приоритетов

эффективное принятие решений

Некоторые критические компетенции — например, логическое и синтетическое мышление, концентрация на задаче, социальные навыки — активно формируются в раннем возрасте. Их развитие после 25 лет требует громадных усилий. Однако лидерство — это не только развитый интеллект, способность концентрироваться и работать интенсивно, ассертивность (умение настоять на своем) и конкурентность. Современному руководителю требуется глубокое знание отраслевой специфики, продуктов, технологий, активов компании. И, конечно, понимание поведенческих механизмов, мотивации людей, умение выстраивать отношения с представителями разных профессиональных, демографических, социальных групп. Необходимо понимать свои сильные и слабые стороны, мотивы, страхи, уметь анализировать собственные действия и корректировать их. Развитие таких знаний и навыков требует опыта, определенного уровня зрелости и серьезной самостоятельной работы, которые невозможны в раннем возрасте.

Чем раньше начинается работа по развитию лидерства, тем выше результат. Недавно я работал с молодыми менеджерами из семейной голландской компании. Группа состояла как из членов семьи, так и из наемных сотрудников, которые прошли жесткий отбор. Они имели более впечатляющие академические достижения, но выходцы из семьи владельцев заметно опережали их в заданиях, требующих лидерских качеств. Парадокс объясняется просто — семья целенаправленно готовит будущих лидеров с детских лет.

Усилия окупаются в любом возрасте. Легендарный СЕО ВР Джон Браун постоянно работал с индивидуальным коучем, совершенствуя навыки коммуникации (особенно публичных выступлений), которые считал ключевыми для руководителя глобальной компании.

Ничто не оказывает такого благотворного эффекта на формирование лидерских компетенций, как выполнение лидерских функций. Психолог Андерс Эрикссон описал основные характеристики целевой практики, которая обеспечивает развитие устойчивых поведенческих навыков. Она осуществляется в рамках исполнения производственных функций, направлена на развитие конкретного навыка, заставляет руководителя выйти из зоны комфорта (ему приходится делать что-то незнакомое, затрачивая эмоциональные и интеллектуальные ресурсы), предоставляет возможности для повторения и обеспечивает наличие регулярной обратной связи. Когда производственная компания назначает молодого менеджера региональным директором по продажам, налицо все признаки целевой практики — и развитие специальных навыков, и новизна, и сложность, и регулярная обратная связь в виде недельных отчетов о продажах.

Вторым по эффективности способом развития лидерства является наставничество. Будущие лидеры многому учатся, наблюдая за лидерами сложившимися. Интересно, что и позитивные, и негативные ролевые модели оказывают одинаковое воздействие на развитие руководителей.

Важно, что ни практика, ни ролевые модели, ни обучение в бизнес-школе не оказывают воздействия на лидерскую эффективность, если не сопровождаются рефлексией. Ответ на четыре простых вопроса («Я предполагал, что произойдет что? Что произошло на самом деле? Какие из моих предположений подтвердились, а какие нет? Что мне нужно скорректировать в своих представлениях и действиях в будущем?») часто вызывает затруднения у руководителей, предпочитающих действовать, а не размышлять. Однако, как сказал мой учитель Манфред Кетс де Врис: «У них нет альтернативы, ХХI век — время рефлексирующих лидеров».